Tác giả: Hubert Joly
Nội dung bài viết
“Ở giai đoạn đầu sự nghiệp của tôi, chiến lược được xem là chìa khóa cho thành công kinh doanh. Gần đây hơn, mục đích đã trở thành một yếu tố quan trọng của kinh doanh – ngôi sao phương bắc và nguồn cảm hứng nhằm hướng dẫn tất cả các hoạt động của công ty. Nhưng thường có khoảng cách lớn giữa mục đích của một công ty và những gì nhân viên của nó trải qua, và một chiến dịch truyền thông đơn giản về mục đích tốt đẹp mới của công ty không thể làm nhiều lợi ích một mình.
Vậy, điều gì đang thiếu trong bức tranh này? Chúng ta đã biết từ lâu rằng ngoài mục đích và chiến lược, có một điều gì đó khác quan trọng: văn hóa, hoặc những yếu tố cơ bản của cách một tổ chức và nhân viên của nó hành xử, cũng như niềm tin và nguyên tắc quản lý của nó. Tuy nhiên, văn hóa thường nhận ít sự chú ý hơn so với mục đích và chiến lược.
Là một lãnh đạo doanh nghiệp và như một người nghiên cứu về các nhà lãnh đạo doanh nghiệp khác, tôi hiện nay tin rằng mối liên kết chặt chẽ giữa mục đích, chiến lược và văn hóa là quan trọng đến mức văn hóa đóng một vai trò quyết định trong việc làm cho mục đích và chiến lược trở nên sống động. Tôi cũng tin rằng, với vai trò là lãnh đạo, chúng ta có thể định hình văn hóa của công ty nhanh chóng và sâu sắc hơn so với điều thông thường được nghĩ.
1. Tam giác Mục đích – Chiến lược – Văn hóa
Những công ty thành công như Microsoft, Netflix, Best Buy và nhiều công ty khác có điều gì chung? Văn hóa là mảnh đất phù sa đã giúp mục đích và chiến lược của họ trở nên sống động và thúc đẩy hiệu suất xuất sắc ở quy mô lớn. Điều kỳ diệu xảy ra khi mục đích, chiến lược và văn hóa được kết nối chặt chẽ và đồng bộ, tăng cường lẫn nhau.
Tại sao? Bởi vì nhân viên phải sẵn sàng và có khả năng phát huy tài năng con người cá nhân và tập thể của họ để hỗ trợ mục đích và chiến lược của công ty, và điều này chỉ có thể xảy ra trong một văn hóa hoàn toàn phù hợp với cả hai.
Chẳng hạn, khi Satya Nadella trở thành CEO của Microsoft vào năm 2014, công ty lúc đó nổi tiếng với văn hóa quyết liệt, đối đầu và cạnh tranh, ở trong tình trạng đang thất thế và đã bỏ lỡ những làn sóng quan trọng của đổi mới công nghệ. Sau đó, công ty đã trải qua một sự phục hồi tuyệt vời. Có thể, Nadella và đội ngũ của ông đã cập nhật mục đích của công ty từ “đặt một máy tính trên mỗi bàn làm việc” thành “trang bị cho mọi người và mọi tổ chức trên hành tinh này để đạt được nhiều hơn”.
Tuy nhiên, tôi tin rằng nhân tố chính dẫn tới sự phục hồi tuyệt vời của công ty chính là sự tái tạo văn hóa của nó để hỗ trợ mục đích đó, điều này bao gồm việc đối mặt với những nhu cầu chưa được đáp ứng và chưa được biểu đạt. Trong chiến lược đó, việc chuyển từ một văn hóa “biết tất cả” chủ đạo trong tư duy thống trị thế giới và tư duy trò chơi Có tổng bằng 0, đến lòng trắc ẩn và tư duy phát triển là quan trọng để tạo ra một văn hóa mở cửa hơn.
Ngược lại, các văn hóa độc hại đã là nguyên nhân dẫn đến sụp đổ của các công ty hoặc những nhà lãnh đạo của họ. Động lực tự cao, ví dụ, liên quan trực tiếp đến mạng lưới lừa đảo và hành vi tài chính của công ty năng lượng Enron, dẫn đến sự sụp đổ của công ty vào năm 2001. Và vào năm 2017, Đồng sáng lập và CEO của Uber, Travis Kalanick, đã buộc phải từ chức sau khi xuất hiện rằng công ty chia sẻ đường đi, nổi tiếng với “văn hóa anh em,” nơi có nhiều hành vi quấy rối, quấy rối tình dục và phân biệt đối xử.
Tôi thích coi mục đích, chiến lược và văn hóa như một tam giác: Mỗi góc kết nối với và tạo hình cho hai góc còn lại, và nếu một thay đổi, hai góc còn lại phải phát triển và điều chỉnh để duy trì sự cân bằng và hình dạng, hoặc tam giác sẽ bị hỏng và tan rã.
Góc nào bạn tập trung vào trước hoặc vào bất kỳ thời điểm nào phụ thuộc hoàn toàn vào hoàn cảnh. Như tôi đã được nói một lần, cố gắng làm mọi thứ tốt vào mọi thời điểm là một công thức cho “anh hùng tầm thường.” Khi tôi trở thành CEO của Best Buy vào năm 2012, ví dụ, công ty đang gặp vấn đề nghiêm trọng. Ưu tiên là phải hành động nhanh chóng, sửa chữa hoạt động (nghĩa là thực hiện chiến lược hiện tại tốt hơn), và tạo năng lượng, hy vọng và tinh thần tất cả sẵn có để chúng tôi có thể cứu công ty cùng nhau.
Đây không phải là thời điểm để suy nghĩ về một mục đích xây dựng một chiến lược mới dài hạn. Thời điểm yêu cầu cải thiện hoạt động một cách rõ ràng, giúp khơi nguồn lại văn hóa của công ty xung quanh khách hàng và nhân viên. Một vài năm sau, khi doanh nghiệp ổn định, chúng tôi cảm thấy sẵn sàng chuyển từ sự sống sót sang sự phát triển. Đây là lúc chúng tôi định rõ mục đích của công ty là làm phong phú cuộc sống thông qua công nghệ, điều chỉnh chiến lược tương ứng và bắt đầu định hình lại văn hóa để làm cho mục đích này trở nên sống động.
2. Một ý tưởng đơn lẻ, đơn giản, mạnh mẽ
Tôi nhận thấy rằng việc diễn đạt một công thức ngắn gọn nhưng tóm gọn văn hóa xung quanh một ý tưởng đơn lẻ, đơn giản và mạnh mẽ mà mọi người có thể kết nối làm cho việc định hình và lan truyền văn hóa trở nên dễ dàng hơn. Sự đơn giản và kết nối cảm xúc là mạnh mẽ vì chúng cung cấp năng lượng, tập trung và hành động.
Tại Best Buy, chúng tôi đã hỏi những người hiểu rõ nhất về công ty để nghĩ về chúng tôi là ai, như một tập thể, khi chúng tôi ở trong tình trạng tốt nhất. Chúng tôi cũng hỏi: nếu công ty là một người, nó sẽ hành xử như thế nào? “Như một người bạn đầy cảm hứng” là câu trả lời. Nó đến từ bên trong một cách tự nhiên và hài hòa tuyệt vời với mục đích của chúng tôi, chính là “làm phong phú cuộc sống thông qua công nghệ bằng cách đáp ứng các nhu cầu chính của con người.”
Nó cũng nắm bắt cách chúng tôi muốn hành xử và ai chúng tôi muốn trở thành trong mọi khía cạnh của kinh doanh. Hãy nghĩ về một người bạn: ai đó hiểu bạn và quan tâm đến bạn và những gì bạn cần. Ai đó lắng nghe. Ai đó kết nối với bạn ở một cấp độ con người rất cao. Ai đó cố gắng hết sức để giúp bạn khi bạn cần. Một người bạn đầy cảm hứng là người sở hữu những phẩm chất con người bạn ngưỡng mộ nhất và ao ước.
Khái niệm đơn giản nhưng mạnh mẽ này đã giúp biến cách mà mỗi nhân viên Best Buy liên quan không chỉ đối với nhau mà còn đối với khách hàng, nhà cung cấp, cổ đông và cộng đồng địa phương. Nó hướng dẫn nỗ lực của chúng tôi để định hình lại doanh nghiệp, hệ thống quản lý của chúng tôi và môi trường mà tất cả chúng tôi hoạt động. Tóm lại, nó đã tinh chế văn hóa của chúng tôi cho mỗi nhân viên và làm cho mục đích và chiến lược của chúng tôi trở nên sống động hơn.
3. Người lãnh đạo như mô hình
“Đường bạn thay đổi hành vi là bằng cách thay đổi hành vi,” Russ Fradin, người chỉ đạo độc lập hàng đầu tại Best Buy khi tôi làm Chủ tịch và CEO, đã nói với tôi một lần. Đơn giản, phải không? Nói đùa qua, ông ấy muốn nói rằng người lãnh đạo rõ ràng tín hiệu thay đổi và hình thành văn hóa thông qua hành vi và hành động của họ.
Việc mô hình bắt đầu từ đỉnh. Khi tôi trở thành CEO, ví dụ, tôi đã dành những ngày đầu tiên làm việc tại một trong các cửa hàng của chúng tôi ở một thị trấn nhỏ gần Minneapolis. Tôi mặc chiếc áo polo màu xanh giống như các nhân viên bán hàng của chúng tôi, với một huy hiệu ghi “CEO đang đào tạo.” Tôi quan sát, đặt câu hỏi trong cửa hàng và qua một bữa tối pizza với nhân viên địa phương và lắng nghe. Bằng cách làm như vậy, tôi tín hiệu về sự quan trọng của việc lắng nghe người làm trực tiếp để giúp sửa chữa những gì đã hỏng.
Nhân viên tại Best Buy
Ngoài việc thiết lập tông màu văn hóa, tôi cũng học được nhiều về những gì hoạt động và không hoạt động, điều này quan trọng để chúng ta cần phải làm gì để đưa doanh nghiệp trở lại, bao gồm việc sánh kịp giá của Amazon, đầu tư vào trải nghiệm mua sắm trực tuyến và phân bổ lại không gian trong cửa hàng để phục vụ các danh mục sản phẩm đang phát triển nhanh chóng hơn.
Satya Nadella cũng minh họa sức mạnh của việc mô hình hóa. Sau khi tư vấn với phụ nữ trong một hội nghị rằng họ không nên yêu cầu tăng lương mà thay vào đó tin tưởng vào hệ thống để giảm bớt khoảng cách lương giới tính, ông ấy đã gửi email cho toàn bộ nhân viên Microsoft. “Tôi đã trả lời câu hỏi đó hoàn toàn sai,” ông ấy viết, trước khi nói rằng phụ nữ nên nhận được mức lương bằng nhau cho công việc bằng nhau và chỉ cần yêu cầu tăng lương nếu họ cảm thấy mình xứng đáng.
Ông ấy cũng nhấn mạnh rằng đây là một chủ đề mà ông ấy còn nhiều điều cần học, từ đó bắt đầu hình thành văn hóa của sự đồng cảm và tư duy phát triển quan trọng cho sự phục hồi của Microsoft. Một vài năm sau, Microsoft đạt được sự cân bằng lương giữa phụ nữ và nam giới.
Để làm cho mô hình hóa trở nên chân thực, nó phản ánh giá trị cá nhân của mỗi người lãnh đạo. Do đó, người lãnh đạo không nên ngần ngại kết nối mục đích và niềm tin cá nhân của mình với mục đích và văn hóa của công ty mà họ đang hình thành. Lãnh đạo ít liên quan đến việc trở thành người thông minh nhất trong phòng, và nhiều hơn là tạo ra môi trường để mục đích và chiến lược có thể trở nên sống động.
4. Làm thế nào để hình thành một văn hóa hiệu quả
Để thay đổi văn hóa của một công ty, không chỉ cần mô hình hóa, tất nhiên. Theo trải nghiệm của tôi, có ba loại cần trợ giúp của công ty để hình thành một văn hóa hiệu quả: các tay nắm kinh doanh, các tay nắm quản lý và các tay nắm “phép màu con người”.
#1 Các tay nắm kinh doanh
“Mỗi tiến triển vận hành tạo ra các độc lập chiến lược,” một thành viên Hội đồng quản trị nói với tôi khi tôi làm CEO của Carlson Companies. Nói cách khác, cải thiện hoạt động ảnh hưởng đến các lựa chọn chiến lược. Ông ấy nói đúng, và ông ấy có thể thêm rằng các thay đổi trong hoạt động kinh doanh cũng hình thành một văn hóa công ty.
Khi chúng tôi tập trung vào việc sửa chữa điểm đau của khách hàng trong quá trình cứu vãn của Best Buy, chúng tôi nhấn mạnh sự quan trọng của hành động từ bên ngoài vào và từ dưới lên. Điều này làm rõ rằng tương lai của công ty phụ thuộc vào việc lắng nghe khách hàng và làm cho cuộc sống của họ tốt hơn.
Tương tự, các đối tác thành công của Best Buy với các nhà cung cấp như Apple, Microsoft, Samsung, Sony và thậm chí cả Amazon để tạo ra các cửa hàng mini mang thương hiệu trong các cửa hàng Best Buy của chúng tôi giới thiệu một góc nhìn rộng lớn hơn so với một tư duy trò chơi Tổng bằng 0 truyền thống. Và việc mua lại các công ty công nghệ cung cấp dịch vụ sức khỏe giúp thay đổi quan điểm của nhân viên về Best Buy từ một nhà bán lẻ điện tử sang một công ty làm phong phú cuộc sống của khách hàng thông qua công nghệ.
#2 Các tay nắm quản lý
Các quy trình quản lý chính trực tiếp ảnh hưởng đến văn hóa. Bạn bổ nhiệm những người như thế nào vào vị trí quyền lực? Công ty bạn tuyển dụng những người như thế nào? Hiệu suất có vượt lên trên hành vi xấu không? Quyết định được thực hiện như thế nào và bởi ai? Công ty của bạn đo lường và thưởng cho sự thành công như thế nào? Rhythms kinh doanh quan trọng là gì? Các cuộc họp được tiến hành như thế nào? Các loại kiểm soát và tuân thủ nào đang được áp dụng? Tất cả những cấu trúc, quy trình và quy tắc này có thể hình thành văn hóa.
Ở Netflix, ví dụ, chỉ có một chính sách cho việc đi lại, giải trí, quà tặng và các chi phí khác: “Hành động vì lợi ích tốt nhất của Netflix.” Chỉ vậy thôi. Ngoài ra, không có quy tắc toàn công ty về giờ làm việc hoặc số ngày nghỉ phép mà nhân viên có thể nghỉ. Điều này phản ánh văn hóa “tự do với trách nhiệm” mà CEO và đồng sáng lập Reed Hastings ghi công đã giúp công ty biến đổi mạnh mẽ thành một tập đoàn phát sóng và sáng tạo mà mong muốn giải trí cho thế giới.
Nhưng cách tiếp cận “không có quy tắc” này đi đôi với các tay nắm quản lý khác hình thành văn hóa, chẳng hạn như cố gắng chỉ tuyển dụng “đồng nghiệp nổi bật” và thưởng hiệu suất đủ với một gói trợ cấp hậu quả hậu hĩnh; cung cấp nhiều ngữ cảnh để tạo điều kiện cho quyết định phân tán (ví dụ, bằng cách chia sẻ thông tin mở và rộng rãi); và cung cấp phản hồi thường xuyên, trung thực và xây dựng.
Suốt sự nghiệp của tôi, tôi đã học cách bắt đầu cuộc họp quản lý hiệu suất hàng tháng bằng cách nói về nhân sự và vấn đề tổ chức, sau đó là kinh doanh và cuối cùng là tài chính. Điều này có thể dường như là một thay đổi nhỏ, nhưng nó đã làm tăng cường một văn hóa đặt nhân viên ở trung tâm.
Đây là những yếu tố cần thiết và liên kết với nhau, tạo ra một môi trường mà ở đó mọi người mong muốn và có khả năng đưa đầy đủ năng lượng và tài năng của mình để phục vụ mục đích của công ty.
Trong thời gian làm việc tại Best Buy và qua nghiên cứu tôi thực hiện khi viết cuốn sách “Trái Tim của Kinh Doanh”, tôi đã tìm hiểu về sức mạnh của sáu yếu tố: ý nghĩa, kết nối con người, tự do, an toàn tâm lý, thành thạo và tư duy phát triển.
- Làm thế nào để bạn kích thích mỗi nhân viên kết nối những gì thúc đẩy họ với công việc của họ?
- Làm thế nào bạn tạo ra một môi trường nơi nhân viên trải nghiệm những kết nối con người chân thực?
- Làm thế nào để bạn đưa ra đủ độ tự do cho nhân viên để họ có thể làm tốt nhất?
- Làm thế nào để bạn đảm bảo nhân viên cảm thấy an toàn để là chính họ và diễn đạt những gì họ nghĩ và cảm nhận?
- Làm thế nào để bạn kích thích học hỏi và phát triển?
Việc diễn đạt văn hóa của công ty dưới dạng một ý tưởng duy nhất, đơn giản và mạnh mẽ giúp dễ dàng trả lời tất cả các câu hỏi này và sử dụng tất cả ba tay nắm với điều đó trong tâm trí. ại Best Buy, tất cả hội tụ về việc xây dựng một văn hóa rất con người hỗ trợ mục đích và chiến lược của công ty. Ví dụ, Best Buy quyết định loại bỏ kịch bản cho các nhân viên bán hàng và thay vào đó khuyến khích họ sử dụng tai, mắt và trái tim khi tương tác với khách hàng.
Trong thời gian dài, tôi tập trung vào chiến lược nhiều hơn so với mục đích và văn hóa. Điều này là một sai lầm. Trong một thế giới hiện đại đặc biệt biến động, không chắc chắn và phức tạp, việc xây dựng và thực hiện một chiến lược từ trên xuống và theo hướng tuyến tính là hoàn toàn vô nghĩa. Ai có thể dự đoán được đại dịch Covid? Hoặc tạo ra một chiến lược chi tiết có thể chống đỡ được hậu quả của chiến tranh ở Ukraine.
Những đội ngũ cần là một khung hướng dẫn để hoạt động hiệu quả và có năng lượng khi những điều không mong muốn luôn luôn xảy ra. Trong một cuộc trò chuyện gần đây của tôi với các nhà lãnh đạo doanh nghiệp đang đối mặt với tình trạng khó khăn của môi trường, chúng tôi kết luận rằng việc được hướng dẫn bởi mục đích của chúng tôi và một số nguyên tắc chính – một cách để mô tả văn hóa – và sau đó cố gắng hết sức làm việc tốt hơn là hy vọng rằng chúng tôi có một chiến lược có thể dự đoán được để thực hiện đều đặn.